DOFA

Análisis DOFA

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis DAFO, FODA, o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.¹
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
• Análisis Interno
• Confección de la matriz DAFO
• Determinación de la estrategia a emplear

Contenido 1 Análisis externo 1.1 Oportunidades 1.2 Amenazas 2 Análisis interno 2.1 Fortalezas 2.2 Debilidades 3 Matriz DAFO o FODA 4 Origen 5 Referencias 6 Enlaces externos

Análisis externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:

• Estabilidad política del país.
• Sistema de gobierno.
• Relaciones internacionales.
• Restricciones a la importación y exportación.
• Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal:
1. Tendencias fiscales

• Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
• Forma de pago de impuestos.
• Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación

• Laboral.
• Mantenimiento del entorno.
• Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

• Deuda pública.
• Nivel de salarios.
• Nivel de precios.
• Inversión extranjera.

De carácter social:

• Crecimiento y distribución demográfica.
• Empleo y desempleo.
• Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

• Rapidez de los avances tecnológicos.
• Cambios en los sistemas.

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Matriz DAFO o FODA

	Fortalezas	Debilidades
Análisis Interno	Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores	Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
	Oportunidades	Amenazas
Análisis Externos	Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico	Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.

Origen

El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este título escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del comando enemigo."
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.
Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita también José María Carrillo de Albornoz y Serra en la página 49 de "Manual de autodiagnóstico estratégico".





HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ
ha abierto este site "www.hyundai.com.co" para la información personal de sus usuarios.

El presente site es un producto cuyo autor es HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ de acuerdo con la Ley de Propiedad Intelectual. Las fotografías, textos, eslóganes, dibujos, imágenes, secuencias animadas, sonoras o no, así como todas las obras integradas en el site son propiedad de HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ o de terceros que han autorizado a HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ a utilizarlos. Los modelos de los vehículos representados en el site están protegidos por los derechos de autor y la Ley de la Propiedad Intelectual relativos a la protección de los modelos registrados. Se autorizan las reproducciones, en soporte papel o informático, del mencionado site y de las obras y modelos de los vehículos que se reproducen siempre y cuando sean estrictamente reservadas a un uso personal que excluya fines publicitarios y/o comerciales, de conformidad con la Ley de la Propiedad Intelectual. A excepción de las disposiciones anteriores, cualquier reproducción, representación, utilización o modificación, por cualquier procedimiento o sobre cualquier soporte, total o parcial del site, total o parcial de las diferentes obras y modelos de vehículos que lo componen, sin haber obtenido la autorización previa de HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ , queda terminantemente prohibida.

La denominación HYUNDAI, el logotipo de las dos H de HYUNDAI, el nombre de los vehículos de la gama HYUNDAI y los productos y servicios a ellos asociados, son marcas registradas por HYUNDAI MOTOR COMPANY. Otras marcas que aparecen en este site son utilizadas por HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ, bien con la autorización de su titular, bien como simple identificación de productos o servicios propuestos por HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ. La reproducción, imitación, utilización o inserción de dichas marcas sin haber obtenido la autorización previa de HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ o de sus titulares respectivos constituye un delito tipificado en el código penal.

La puesta en marcha de un vínculo hipertexto en el site www.hyundai.com.co necesita una autorización previa escrita de HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ. Si usted desea poner en marcha un vínculo hipertexto en su site, debe consecuentemente tomar contacto con el Responsable del site www.hyundai.com.co por correo a la siguiente dirección: d.cardona@hyundai.com.co.
HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ no puede en ningún caso tenerse por responsable de la puesta a disposición de los site que son objeto de un vínculo hipertexto a partir del site www.hyundai.com.co y no puede aceptar ninguna responsabilidad sobre el contenido, los productos, los servicios, etc. disponibles en estos sites o a partir de estos sites.

El usuario emplea el site bajo su responsabilidad. En ningún caso, ni HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ, ni sus filiales, ni los miembros de su red podrán considerarse responsables de los daños directos o indirectos y, en especial perjuicio material, pérdida de datos o del programa, perjuicio financiero, que resulte del acceso o de la utilización de este site o de cualquier site al que estén vinculados. El contenido del site se presenta sin ninguna garantía de cualquier tipo que sea. Las informaciones sobre los modelos y sus características corresponden a una definición en el momento de la puesta en línea o de las actualizaciones de las diferentes páginas del site; sólo se dan a título indicativo y no deben considerarse una oferta contractual de productos o servicios de HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ, de sus filiales o de los miembros de su red.

HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ se reserva el derecho de modificar y actualizar en cualquier momento el contenido y acceso al site.

La información contenida en los mensajes electrónicos enviados por HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ y en sus archivos anexos (sean de texto, de datos, de imágenes y sonidos o de cualquier otra naturaleza) es estrictamente confidencial va dirigida únicamente a su destinatario, solamente podrá ser usada por éste y pertenece en forma exclusiva a HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ. Si Usted no es el destinatario real, se le notifica que cualquier copia o distribución de los mensajes se encuentra totalmente prohibida, así como el uso de las direcciones de otros destinatarios, en caso de que su envío sea múltiple. Si no es el destinario, por favor destruya en forma inmediata este mensaje y sus anexos, borre toda copia que de los mismos permanezca en su sistema e informe de ello inmediatamente a quien lo envía. Si usted ha recibido un mensaje por error, por favor notifique inmediatamente al remitente por este mismo medio y borre el mensaje de su sistema. Usted no podrá retener, grabar o usar los mensajes con ningún propósito, ni podrá divulgarlo parcial o totalmente a ningún tercero. Este mensaje ha sido verificado con software de Antivirus y en consecuencia, HYUNDAI COLOMBIANA AUTOMOTRIZ. no se hace responsable por la presencia en el mensaje o en sus anexos, de algún virus que pueda generar o genere daños en sus equipos o en sus programas.

ANALISIS DE PROBLEMAS

• Analisis De Problemas Y Toma De Decisiones — Presentation Transcriptpectativas, pueden abordarse mediante las técnicas del Análisis de Problemas.
• 1. Análisis de problemas y toma de decisiones
• 2. Cuatro patrones básicos de pensamiento ¿Qué está ocurriendo? ¿por qué ocurrió esto? ¿qué curso de acción deberíamos adoptar? ¿qué nos espera más adelante?
• 3. Las técnicas del Análisis de Problemas Las técnicas se dividen en estas principales categorías: 1. Definición del problema. 2. Descripción del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y magnitud. 3. Extracción de la información clave en las cuatro dimensiones para descubrir las posibles causas. 4. Pruebas para deducir la causa más probable. 5. Verificación de la causa real. Ambos tipos de problemas, la desviación actual de un desempeño que antes era aceptable y un desempeño que nunca ha satisfecho las ex
• 4. Descripción del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y magnitud IDENTIDAD: qué es lo que estamos tratando de explicar UBICACIÓN: dónde lo observamos TIEMPO: cuándo ocurre MAGNITUD: que tan grave, o extenso es
• 5. Situaciones en las que el desempeño real nunca ha estado a la altura de las expectativas Cuando comenzamos el Análisis de Problemas del tipo "nunca ha dado resultado", es razonable examinar el propio DEBIERA del desempeño y quizá realizar alguna investigación. ¿Es realista el DEBIERA? ¿Ha sido alcanzado, en algún sitio, por alguien? ¿Quién dice que es el DEBIERA? ¿Y con base en qué criterios? En ocasiones las normas de desempeño se establecen sin cuidado o en un nivel intencionalmente mayor al que puede llegar cualquiera. Y en ocasiones un DEBIERA del desempeño se comunica de cierta manera, cuando en realidad significa otra cosa.
• 6. Análisis de decisiones En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y realizarse acciones. Compete a las personas correspondientes de la organización seleccionar las acciones, determinar cómo realizarlas, y hacer-se responsables de su implantación con éxito. Pero con frecuencia hay confusión respecto a las decisiones. A las personas se les dificulta pensar juntas sobre las elecciones que deben hacer. No se ponen de acuerdo en dónde comenzar o cómo proceder. Como resultado, pueden pasar por alto información importante, no consultar a las personas debidas y cometer errores. La toma de decisiones organizacional con frecuencia no es tan buena como debería. A la gente le gusta tomar parte en la toma de decisiones. No obstante, en una organización muchos rehúyen la tarea debido a las controversias que implica. Al carecer de procedimientos imparciales y aceptados por todos, la toma de decisiones se convierte en una contienda entre los que sostienen distintos puntos de vista. Prevalecen los que detentan más poder. Los demás aceptan las decisiones para no quedar en ridículo y evitar una confrontación directa.
• 7. ¿Sí o No? ¿Debemos cambiar o continuar como antes? En ocasiones debemos decidir si cambiamos cierta operación o seguimos como antes. La decisión "Sí, cambiamos" siempre va acompañada por muchos factores desconocidos. Por otro lado, la decisión "No, no cambiamos" tiene desventajas obvias, porque de no ser así nunca se habría hecho la propuesta de cambiar. No obstante, el estar familiarizado con el status quo es un atributo que ayuda para elegir el No.
• 8. Cuatro actividades básicas Identificación de áreas críticas de una actividad, proyecto, operación, suceso, plan, etc. Identificación de problemas potenciales específicos dentro de esas áreas vulnerables que pudieran tener suficientes efectos negativos en la operación para ameritar que se actúe ahora. Identificación de las causas probables de esos problemas potenciales e identificación de las acciones que evitarán que ocurran. Identificación de las acciones contingentes que pueden realizarse si fracasan las acciones preventivas, o cuando no es posible acción preventiva alguna.
• 9. Identificación de causas probables y de acciones preventivas Quien realice un Análisis de Problemas Potenciales cuenta con dos tipos de acciones: acciones preventivas y acciones contingentes. El efecto de una acción preventiva consiste en eliminar, parcial o totalmente, la causa de un problema potencial. El efecto de una acción contingente consiste en reducir el impacto de un problema que no puede ser prevenido. Las acciones preventivas, si pueden ejecutarse, son obviamente más efectivas que las acciones contingentes.
• 10. Un tipo distinto de proceso El Análisis de Problemas Potenciales tiene una característica que lo distingue en esencia de los procesos racionales del Análisis de Problemas y el Análisis de Decisiones. En estos últimos, un paso conduce inexorablemente al siguiente y los pasos se siguen ordenada y exhaustivamente hasta producir una conclusión lógica. Esto no siempre ocurre en el Análisis de Problemas Potenciales.
• 11. Análisis de problemas potenciales El análisis de Problemas Potenciales plantea dos preguntas básicas: "¿Qué podría salir mal? ¿Qué podríamos hacer al respecto ahora?" Cuatro actividades básicas nos delimitan el ámbito de trabajo para el Análisis de Problemas Potenciales: 1. Identificación del áreas críticas: ¿Dónde nos perjudicaría más? ¿En qué puntos nos afectaría más el cambio? 2. Identificación de problemas potenciales específicos dentro de las áreas de mayor vulnerabilidad. Son situaciones específicas que presentan una amenaza tan seria que implican una acción inmediata. 3. Identificación de acciones que evitarán la ocurrencia de problemas potenciales específicos. Dichas acciones están dirigidas a la causa probable del cambio amenazador. 4. Identificación de acciones contingentes que puedan minimizar los efectos de problemas potenciales que no pueden ser totalmente prevenidos. El Análisis de Problemas Potenciales no es una búsqueda negativa de dificultades. Es una búsqueda positiva de modos de evitar y reducir las dificultades aun tienen probabilidades de presentarse en el futuro.
• 12. Técnicas del análisis de situaciones Reconocer situaciones Separara las situaciones en componentes manejables Establecer prioridades Planear la resolución de situaciones Las técnicas de Análisis de situaciones permiten al directivo aumentar su competencia en estas cuatro actividades
• 13. Etapas del Análisis de situaciones RECONOCER SITUACIONES: Actuales o futuras Desviaciones Amenazas Oportunidades SEPARAR: Romper situaciones amplias en situaciones más pequeñas definidas con mayor claridad Enumerar situaciones adicionales que deben ser resueltas FIJAR PRIORIDADES: Decidir en qué orden se va a trabajar con las situaciones ya desglosadas PLAN DE RESOLUCIÓN: Seleccionar el proceso apropiado para resolver cada situación Planear el quién, qué, dónde, cuándo y cuánto de la resolución
• 14. Preguntas de especificación para problemas de desempeño humano IDENTIDAD: ¿QUIÉN es la persona (o el grupo) cuyo comportamiento nos preocupa? ¿CUÁL, específicamente, es ese comportamiento? (Incluir actos y comentarios del individuo.) LUGAR: ¿DÓNDE se observa el comportamiento? TIEMPO: ¿CUÁNDO se hizo aparente por primera vez este comportamiento? ¿CUÁNDO se observó dicho comportamiento desde esa fecha? (Tomar nota si existe una pauta reconocible en el tiempo de ocurrencia de tal comportamiento.) MAGNITUD: ¿Cuál es la EXTENSIÓN del comportamiento? (Por ejemplo: ¿Cuántas quejas? ¿Cuánto afecta a la operación? ¿Hasta dónde se extiende el efecto de ese comportamiento?)
• 15. Análisis de problemas y toma de decisiones ¡¡¡GRACIAS!!!